Le système de rémunérations est un des piliers de la stratégie RH d'une entreprise. Nous avons eu l'occasion d'en discuter lors d'un petit-déj RH PayFit, mardi 4 juin 2019, en compagnie d'Alan et de Daphni.
Nous avons eu le plaisir d'accueillir Déborah Rippol, Head of Talent chez Alan, ainsi que Willy Braun, co-fondateur de Daphni.
Ils ont échangé aux côtés d'Amandine Braillard, DRH chez PayFit à l'époque, sur le paiement des salaires en entreprise.
Comment construire un système de rémunération efficace ? Comment faire en sorte de ne pas créer de points de friction à ce sujet ? Retour sur les éléments à retenir de cet échange.
Comment construire une grille de rémunérations ?
La rémunération a été, dès le départ, un sujet chez PayFit. C'est encore plus le cas aujourd'hui en période de croissance internationale.
C'est aussi le cas chez Alan et c'est la raison pour laquelle ils ont très rapidement rendu publique leur grille de rémunérations.
Grille rémunération Alan
Pour parvenir à mettre en place une grille de salaire, ils se sont basés sur un système de lettrage derrière lequel se cache un savant mélange d'impact du salarié sur la bonne évolution de l'entreprise et de sa stature dans son domaine d'expertise.
Ces critères par niveau sont toujours réfléchis et instaurés dans un souci d'objectivité.
Par exemple, un User Care 100 % junior chez Alan commencera sa carrière au tout début de la grille, à A0. Un ingénieur, même s'il est également 100 % junior, commencera plutôt au niveau C, car il faut garder la réalité du marché en tête.
Cette progression "verticale" est complétée par une progression horizontale, basée sur les années d'expérience du salarié.
Comment compter le nombre d'années d'expérience ?
Le nombre d'années d'expérience chez Alan prend en compte toute l'expérience professionnelle du salarié, pas uniquement son nombre d'années passées dans l'entreprise.
Également, les périodes de congé maternité ou de congé parental sont prises en compte dans le calcul des années d'expérience, afin de compenser l'inégalité salariale qui peut en découler.
En ce qui concerne les années de césure, stage ou autre apprentissage ayant lieu avant l'obtention du diplôme : ces moments de formation sont valorisés à hauteur d'un an maximum.
Que faire si l'on s'est trompé sur le niveau d'un salarié lors de son embauche ?
Chez Alan, pour définir les évolutions au sein de l'entreprise, ils misent sur des points avec les managers 6 semaines après l'arrivée, puis 3 et 6 mois après. L'objectif de ces points est de corriger les erreurs d'appréciation du niveau et de l'impact du salarié lors de son embauche.
Par exemple, si un salarié est arrivé au niveau C0 mais qu'il est plutôt considéré comme étant C1 par rapport à ce qu'il apporte au quotidien chez Alan, sa rémunération sera révisée en conséquence. Ainsi, il ne s'agit pas d'une promotion mais d'une véritable correction de ce qui n'a pas été décelé au départ. Un process d'évaluation a également lieu tous les 6 mois et peut engendrer des promotions.
Pourquoi une seule grille pour l'ensemble de l'entreprise au lieu d'une grille par métier ?
Selon Déborah Rippol, les deux systèmes ont leurs avantages et leurs inconvénients.
Le vrai avantage du système à une seule grille est qu'il permet de s'interroger sur l'impact des différents rôles au sein de l'entreprise. Cela permet également d'aligner l'ensemble des équipes entre elles, sans se baser uniquement sur le marché du travail.
Quid de la dimension managériale ? Doit-elle être plus récompensée qu'une autre position dans la grille de rémunérations ?
Chez PayFit, la question s'est posée lorsque le seuil de 150 salariés a été atteint. La grille de rémunérations était auparavant définie selon 3 critères :
l'expérience ;
l'ancienneté (à quel point le salarié a de l'impact sur l'entreprise, sa connaissance du produit et sa capacité à en parler) ;
la dimension managériale.
Mais la dimension managériale n'est pas une fin en soi. Un individual contributor (salarié qui ne dirige pas une équipe mais qui contribue de manière efficace à la croissance de PayFit) peut aussi bien évoluer dans sa carrière professionnelle qu'un manager.
C'est la raison pour laquelle il ne faut pas nécessairement toujours récompenser la dimension managériale avant tout. Le plus important est de mesurer et récompenser l'impact de chaque salarié sur la croissance de l'entreprise, qu'il soit un individual contributor ou un manager.
La dimension managériale n'est pas une fin en soi.
Amandine Braillard, DRH @PayFit
Quand parler de rémunération au cours de la vie du salarié en entreprise ?
L'entretien annuel n'est pas le seul moment où le sujet est abordé chez PayFit. Le manager en parle tous les deux mois avec chaque membre de son équipe, pendant le point sur les performances. La pro-activité du côté du manager est d'ailleurs la clé en matière de rémunération. C'est à lui de demander si le salarié se sent à l'aise avec la rémunération qu'il perçoit, et surtout, c'est à lui d'aborder le sujet de l'augmentation s'il estime que les performances des derniers mois sont alignées avec les attentes.
La part variable : un vrai sujet en matière de rémunération
Plusieurs questions se posent en matière de variables de paie. Cela a fait l'objet de plusieurs questions au cours du petit-déjeuner RH.
Est-il obligatoire d'avoir une part variable de la rémunération ?
Ce n'est pas une obligation, même pour les Sales. Chez Alan par exemple, il n'y a pas de part variable. Ils ont un système de stock options relativement généreux et avantageux pour les salariés. D'ailleurs, les anciens salariés ont 7 ans pour exercer l'option après leur départ de l'entreprise au lieu de quelques mois en règle générale.
Doit-il y avoir une part variable pour l'ensemble de l'entreprise ?
Chez PayFit, seules certaines équipes ont une part de rémunération variable. C'est le cas pour les commerciaux/sales notamment.
Pour définir quelles équipes ont un variable, il faut se poser les bonnes questions : est-ce que les objectifs que l'on va chercher à atteindre sont assez clairs ? Est-ce qu'ils sont facilement mesurables ? Peuvent-ils se mesurer en toute objectivité ?
Si c'est le cas, une part de rémunération variable peut être envisagée.
Doit-on avoir deux grilles de variable : une pour les juniors et une pour les seniors ?
Le choix a été fait chez PayFit d'avoir la même grille pour tout le monde, qu'il s'agisse d'un profil senior ou junior afin de ne pas pénaliser un Sales ayant théoriquement moins d'expérience mais qui est très compétent.
Comment faire pour que cette part variable soit vécue sainement par les équipes ?
La communication est primordiale. Chez PayFit, la transparence est de mise afin que cela soit sain et challengeant. L'attribution de variable chaque mois est extrêmement claire, l'équipe sait quand chaque contributeur a atteint les 100% de son objectif. Il y a d'ailleurs également une part variable de groupe pour que le challenge soit vu de façon plus saine : la contribution de chacun permet d'avancer plus vite et est récompensée financièrement.
En France, qui dit Equity dit généralement BSPCE (Bons de Souscription de Parts de Créateur d'Entreprise).
Comment communiquer sur les BSPCE ?
C'est la question primordiale : c'est une chose d'attribuer des BSPCE, mais il faut surtout que les candidats et les salariés actuels comprennent comment cela fonctionne et en quoi cela constitue une partie de la rémunération.
Chez Alan, ils communiquent très tôt dans le processus de recrutement sur l'attribution des BSPCE. Il faut en effet que le candidat se projette, et il faut en profiter pour explique le risque des BSPC ainsi que le processus. Cette explication a lieu après le premier appel de mise en relation. L'offre d'embauche est également un autre moment pour en reparler et expliquer les points qui étaient moins clairs.
La communication est également primordiale chez PayFit, où des workshops sont organisés afin d'expliquer le fonctionnement des BSPCE.
Si l'on devait mettre en avant un point de cette discussion, ce serait : la communication est la clé d'une bonne grille de rémunérations.
En tant qu'employeur ou manager, il est primordial d'être transparent sur les problématiques de rémunération afin que les choses soient claires à tous les niveaux de l'entreprise.
N'hésitez pas à faire preuve de pro-activité, que ce soit pour expliquer les points plus obscurs (comme les BSPCE), ou lors des réunions individuelles pour aborder le sujet de la rémunération. Vos salariés pourront ainsi se concentrer sur leurs tâches professionnelles plutôt que de se poser des questions sur leur rémunération. Nous tenons à remercier encore une fois Déborah Rippol et Willy Braun pour leur disponibilité et la pertinence de leurs interventions !
Pourquoi passer sur PayFit en janvier
Pourquoi passer sur PayFit en janvier
Comment construire un système de rémunérations efficace ?
Guide de la gestion de la paie
Le système de rémunérations est un des piliers de la stratégie RH d'une entreprise. Nous avons eu l'occasion d'en discuter lors d'un petit-déj RH PayFit, mardi 4 juin 2019, en compagnie d'Alan et de Daphni.
Nous avons eu le plaisir d'accueillir Déborah Rippol, Head of Talent chez Alan, ainsi que Willy Braun, co-fondateur de Daphni.
Ils ont échangé aux côtés d'Amandine Braillard, DRH chez PayFit à l'époque, sur le paiement des salaires en entreprise.
Comment construire un système de rémunération efficace ? Comment faire en sorte de ne pas créer de points de friction à ce sujet ? Retour sur les éléments à retenir de cet échange.
Comment construire une grille de rémunérations ?
La rémunération a été, dès le départ, un sujet chez PayFit. C'est encore plus le cas aujourd'hui en période de croissance internationale.
C'est aussi le cas chez Alan et c'est la raison pour laquelle ils ont très rapidement rendu publique leur grille de rémunérations.
Grille rémunération Alan
Pour parvenir à mettre en place une grille de salaire, ils se sont basés sur un système de lettrage derrière lequel se cache un savant mélange d'impact du salarié sur la bonne évolution de l'entreprise et de sa stature dans son domaine d'expertise.
Ces critères par niveau sont toujours réfléchis et instaurés dans un souci d'objectivité.
Par exemple, un User Care 100 % junior chez Alan commencera sa carrière au tout début de la grille, à A0. Un ingénieur, même s'il est également 100 % junior, commencera plutôt au niveau C, car il faut garder la réalité du marché en tête.
Cette progression "verticale" est complétée par une progression horizontale, basée sur les années d'expérience du salarié.
Comment compter le nombre d'années d'expérience ?
Le nombre d'années d'expérience chez Alan prend en compte toute l'expérience professionnelle du salarié, pas uniquement son nombre d'années passées dans l'entreprise.
Également, les périodes de congé maternité ou de congé parental sont prises en compte dans le calcul des années d'expérience, afin de compenser l'inégalité salariale qui peut en découler.
En ce qui concerne les années de césure, stage ou autre apprentissage ayant lieu avant l'obtention du diplôme : ces moments de formation sont valorisés à hauteur d'un an maximum.
Que faire si l'on s'est trompé sur le niveau d'un salarié lors de son embauche ?
Chez Alan, pour définir les évolutions au sein de l'entreprise, ils misent sur des points avec les managers 6 semaines après l'arrivée, puis 3 et 6 mois après. L'objectif de ces points est de corriger les erreurs d'appréciation du niveau et de l'impact du salarié lors de son embauche.
Par exemple, si un salarié est arrivé au niveau C0 mais qu'il est plutôt considéré comme étant C1 par rapport à ce qu'il apporte au quotidien chez Alan, sa rémunération sera révisée en conséquence. Ainsi, il ne s'agit pas d'une promotion mais d'une véritable correction de ce qui n'a pas été décelé au départ. Un process d'évaluation a également lieu tous les 6 mois et peut engendrer des promotions.
Pourquoi une seule grille pour l'ensemble de l'entreprise au lieu d'une grille par métier ?
Selon Déborah Rippol, les deux systèmes ont leurs avantages et leurs inconvénients.
Le vrai avantage du système à une seule grille est qu'il permet de s'interroger sur l'impact des différents rôles au sein de l'entreprise. Cela permet également d'aligner l'ensemble des équipes entre elles, sans se baser uniquement sur le marché du travail.
Quid de la dimension managériale ? Doit-elle être plus récompensée qu'une autre position dans la grille de rémunérations ?
Chez PayFit, la question s'est posée lorsque le seuil de 150 salariés a été atteint. La grille de rémunérations était auparavant définie selon 3 critères :
l'expérience ;
l'ancienneté (à quel point le salarié a de l'impact sur l'entreprise, sa connaissance du produit et sa capacité à en parler) ;
la dimension managériale.
Mais la dimension managériale n'est pas une fin en soi. Un individual contributor (salarié qui ne dirige pas une équipe mais qui contribue de manière efficace à la croissance de PayFit) peut aussi bien évoluer dans sa carrière professionnelle qu'un manager.
C'est la raison pour laquelle il ne faut pas nécessairement toujours récompenser la dimension managériale avant tout. Le plus important est de mesurer et récompenser l'impact de chaque salarié sur la croissance de l'entreprise, qu'il soit un individual contributor ou un manager.
La dimension managériale n'est pas une fin en soi.
Amandine Braillard, DRH @PayFit
Quand parler de rémunération au cours de la vie du salarié en entreprise ?
L'entretien annuel n'est pas le seul moment où le sujet est abordé chez PayFit. Le manager en parle tous les deux mois avec chaque membre de son équipe, pendant le point sur les performances. La pro-activité du côté du manager est d'ailleurs la clé en matière de rémunération. C'est à lui de demander si le salarié se sent à l'aise avec la rémunération qu'il perçoit, et surtout, c'est à lui d'aborder le sujet de l'augmentation s'il estime que les performances des derniers mois sont alignées avec les attentes.
La part variable : un vrai sujet en matière de rémunération
Plusieurs questions se posent en matière de variables de paie. Cela a fait l'objet de plusieurs questions au cours du petit-déjeuner RH.
Est-il obligatoire d'avoir une part variable de la rémunération ?
Ce n'est pas une obligation, même pour les Sales. Chez Alan par exemple, il n'y a pas de part variable. Ils ont un système de stock options relativement généreux et avantageux pour les salariés. D'ailleurs, les anciens salariés ont 7 ans pour exercer l'option après leur départ de l'entreprise au lieu de quelques mois en règle générale.
Doit-il y avoir une part variable pour l'ensemble de l'entreprise ?
Chez PayFit, seules certaines équipes ont une part de rémunération variable. C'est le cas pour les commerciaux/sales notamment.
Pour définir quelles équipes ont un variable, il faut se poser les bonnes questions : est-ce que les objectifs que l'on va chercher à atteindre sont assez clairs ? Est-ce qu'ils sont facilement mesurables ? Peuvent-ils se mesurer en toute objectivité ?
Si c'est le cas, une part de rémunération variable peut être envisagée.
Doit-on avoir deux grilles de variable : une pour les juniors et une pour les seniors ?
Le choix a été fait chez PayFit d'avoir la même grille pour tout le monde, qu'il s'agisse d'un profil senior ou junior afin de ne pas pénaliser un Sales ayant théoriquement moins d'expérience mais qui est très compétent.
Comment faire pour que cette part variable soit vécue sainement par les équipes ?
La communication est primordiale. Chez PayFit, la transparence est de mise afin que cela soit sain et challengeant. L'attribution de variable chaque mois est extrêmement claire, l'équipe sait quand chaque contributeur a atteint les 100% de son objectif. Il y a d'ailleurs également une part variable de groupe pour que le challenge soit vu de façon plus saine : la contribution de chacun permet d'avancer plus vite et est récompensée financièrement.
Et l'Equity dans tout ça ?
En France, qui dit Equity dit généralement BSPCE (Bons de Souscription de Parts de Créateur d'Entreprise).
Comment communiquer sur les BSPCE ?
C'est la question primordiale : c'est une chose d'attribuer des BSPCE, mais il faut surtout que les candidats et les salariés actuels comprennent comment cela fonctionne et en quoi cela constitue une partie de la rémunération.
Chez Alan, ils communiquent très tôt dans le processus de recrutement sur l'attribution des BSPCE. Il faut en effet que le candidat se projette, et il faut en profiter pour explique le risque des BSPC ainsi que le processus. Cette explication a lieu après le premier appel de mise en relation. L'offre d'embauche est également un autre moment pour en reparler et expliquer les points qui étaient moins clairs.
La communication est également primordiale chez PayFit, où des workshops sont organisés afin d'expliquer le fonctionnement des BSPCE.
💡 Bon à savoir : les BSPCE présentent des avantages et des inconvénients, qui nécessitent une réflexion préalable de l’entrepreneur avant leurs mise en place.
Conclusion
Si l'on devait mettre en avant un point de cette discussion, ce serait : la communication est la clé d'une bonne grille de rémunérations.
En tant qu'employeur ou manager, il est primordial d'être transparent sur les problématiques de rémunération afin que les choses soient claires à tous les niveaux de l'entreprise.
N'hésitez pas à faire preuve de pro-activité, que ce soit pour expliquer les points plus obscurs (comme les BSPCE), ou lors des réunions individuelles pour aborder le sujet de la rémunération. Vos salariés pourront ainsi se concentrer sur leurs tâches professionnelles plutôt que de se poser des questions sur leur rémunération. Nous tenons à remercier encore une fois Déborah Rippol et Willy Braun pour leur disponibilité et la pertinence de leurs interventions !
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