Témoignage de Believe sur le futur des ressources humaines

En juin, PayFit a publié une étude sur les nouveaux défis RH du Next 40 et du CAC 40 suite au Covid-19. Sandrine Bossard, Chief People Officer chez Believe, raconte la vision qu’elle a eu de ses collaborateurs pendant la crise et les leçons qu’elle en tire pour les ressources humaines. 

Avez-vous été surpris par la crise sanitaire chez Believe ?

A partir du moment où l’épidémie était en Italie, nous savions que nous ne serions pas épargnés. Au sein de l’équipe managériale, nous en avons parlé bien avant. Nous nous sommes dit que nous allions être bientôt concernés et soumis à un confinement. Le jeudi 12 mars, nous avons instauré une journée de télétravail dans tout le groupe pour tester notre capacité à travailler en remote, et ça a très bien fonctionné. Le vendredi 13 au soir, nous annoncions la fermeture des bureaux dès le lundi suivant.

Du côté des ressources humaines, comment avez-vous communiqué auprès de vos employés ?

Pas mal de choses ont changé dans notre communication auprès des salariés. Globalement, nous avons organisé plus de réunions :

• Sur le management de terrain, beaucoup plus de réunions ont été mises en place pour fixer des objectifs à la semaine, pour que ce soit plus adapté à la situation et pour que chacun partage régulièrement sa situation. L’équipe de direction se réunissait trois fois par semaine et le comité business exécutif avec tous les patrons de filiales et d’entités une fois par semaine. 

• Au niveau du groupe, nous avons organisé plus de réunions d’équipe pour partager l’information, donner de la visibilité. Avec Denis, notre CEO, nous avons fait un webcast global pour tous les collaborateurs au bout de deux semaines de confinement,  puis par pays pour donner notre vision des choses, rassurer sur la partie business. L’intervention s’est faite en deux temps, d’abord sur la partie business, financière, et sur la partie People. Le format a été très apprécié, et nous le conserverons sûrement deux fois dans l’année et pour les moments importants. 

• Et aussi plus de réunions sociales et virtuelles pour garder le lien !

Globalement, cette crise a-t-elle pour votre entreprise un impact positif ?

Nous en retirons plusieurs choses positives : 

- Le télétravail d’abord. Plusieurs personnes étaient encore dubitatives sur le télétravail, alors que les équipes ont pu et su s'organiser. Cela a pu changer le prisme de certaines personnes qui en doutaient, managers ou non. 

- Cela a été très positif sur l’engagement des collaborateurs : nous avons vu beaucoup de solidarité entre les gens, beaucoup d’implication pour que tout fonctionne et continue de fonctionner. 

- Au sujet des modes de communication, on s’est souvent plaint de passer beaucoup de temps au téléphone, mais c’est ce qui nous a permis de garder le contact, de bien travailler etc. Notamment pour les nouveaux arrivants en onboarding digital, on a réussi à organiser pas mal d’événements, à recréer du lien social, et ils ont trouvé leur place facilement, leur intégration s’est bien passée.

Qu’avez-vous retenu de la crise ?

Je trouve qu’on a eu des collaborateurs qui ont fait preuve d’un engagement pour l’entreprise, pour les projets, pour leurs collègues qui a été incroyable. Nous savions que les collaborateurs étaient engagés, avait des valeurs fortes, mais les gens ont été extraordinaires. Certains collaborateurs ont pris soin les uns des autres, entre eux, par exemple si quelqu’un avait un proche malade pour le soulager sur le plan professionnel.

“Conseiller et accompagner le changement”, est-ce le nouveau rôle du DRH ? 

Chez nous, on s’appelle l’équipe People : cela regroupe tout le monde. Le rôle d’une personne People est multiple : vous devez couvrir les fonctions classiques de recrutement, learning and co, et votre valeur ajoutée se trouve sur l’anticipation des tendances, ce qui va se transformer en termes de métier pour votre industrie, l’anticipation des problèmes dans les pays. Nous sommes là pour conseiller et je dis souvent qu’on se doit d’être le caillou dans la chaussure des patrons, c’est-à-dire que nous sommes là pour remettre les choses en perspective, nous faisons partie des gens qui doivent faire le lien entre la tête et les jambes, et faire passer les messages à chacun.

Denis, notre CEO, a une très belle image : “L’entreprise fonctionne avec ses people, donc si on ne s’occupe pas de ses people, on ne peut pas s’occuper de son business”. C’est vraiment mettre les collaborateurs au coeur de la boîte et de sa stratégie. 

Je pense que le rôle de DRH va changer dans les sociétés traditionnelles, où le DRH est encore considéré comme un gestionnaire, mais dans nos structures du Next 40, le rôle du DRH est déjà celui-là, d’avoir une vision transverse, d’anticiper, d'accompagner le changement. Nous le vivons au quotidien. 

Notre étude révèle que plus de 3/4 des DRH du Next 40 prévoient de développer des initiatives pour reconnecter les salariés entre eux. Chez Believe, avez-vous prévu des choses particulières ? 

Nous avons déjà mis en place plusieurs initiatives : des mystery coffee, des concours photos, un blind test musical inter équipes…

Les collaborateurs ont d’ailleurs ont beaucoup aimé les newsletters qu’on diffusait au sein du groupe toutes les semaines. Nous avons développé beaucoup de communications pour permettre à chacun d’avoir accès à toutes les informations. Nous avons mené un sondage pour savoir ce qui avait été apprécié, et c’est quelque chose qui a beaucoup plu.

Pour l’instant, nous ne prévoyons pas d’initiatives en physique. Dès que nous aurons le feu vert du gouvernement, nous espérons pouvoir faire une fête de reprise pour se retrouver. En attendant, nous continuons de prévoir des événements virtuels et inter-département. C’est très important car cela ne se faisait plus trop. Nous organisons un blind test et une fête de la musique virtuelle le 21 juin, au cours de laquelle tous nos salariés musiciens ou chanteurs sont invités à faire une prestation de 15 min, qui sera diffusée dans tout le groupe.

Pour le soutien psychologique, nous avons aussi mis en place une care line, de manière plus classique.